Я бы сказала, что просто вендоры в России имеют возможность претендовать на лучших людей отрасли. И такое качество, по моему рекрутерскому опыту, как инновационность очень высоко ценится в вендорах. Я бы сказала, что гораздо выше, чем в большинстве российских компаний, где больше ценится способность нравиться руководству, чем дело делать… Но это опять же проблема того, что многие собственники бизнеса при подборе персонала подбирают людей не под бизнес, а под себя.

Во-вторых. По поводу инветирования: венчурных денег в России нет. У меня не большой опыт поиска инвестора, но какое-то впечатление уже сложилось. На форуме Intel Capital я общался с представителями VC и кэптивных фондов, в том числе с Михаилом Гамзиным из Ру-тек, на который вы ссылались. Михаил сказал, что они не готовы инвестировать в компании на ранних стадиях. Вы, наверное скажете мне, что для seed нужно искать “ангела”, но ангельских денег в России пока тоже нет. Настоящих ангельских денег, smart money, которые помогли бы запустить мотор стартапа.

Далее. Про половинку компании. Так уж получается, что ИТ-стартапы начинают технари. И чем сложнее будет по организации вторая часть — бухгалтерия, юридические вопросы, форма организации и т.п. — тем меньше шансов, что она в каком-то удобоваримом виде будет присутствовать в стартапе на 1-м этапе. В России эти вопросы решаются _очень_ тяжко. По поводу продаж, работы с клиентами — согласен. Это общий недостаток всех технарей. Они не думают об этом, они по другую сторону, и смотрят на продукт/решение не со стороны клиента. Коммуникативные навыки и проч. — это всё фигня. При желании это нарабатывается. Гораздо тяжелее технарю просто заставить себя смотреть глазами клиента.

Мы решили для себя, что максимум непрофильных процедур, не требующих тесной интеграции с технологией, будем отдавать на аутсорс. Что делать с продажами и работой с клиентами? Необходимо иметь штатных специалистов (тут возможно пригодится “человек от вендора”), которые будут обладать знанием разрабатываемой технологии и взаимодействовать с внешними службами по продажам и работе с клиентами (работа через интеграторов например).

И в заключение хочу сказать, бизнесовую часть можно наладить просто вырастив её в стартапе и наняв нужных людей (хотя слово “просто” тут не самое лушее, видимо). Самому инициатору стартапа этим заниматься очень тяжело. Не сложно, заметьте, а тяжело — это отъедает ВСЁ доступное время. Можно рабобраться и в бухгалтерии, и оформлять компанию, и юридическими вопросами заниматься — я продукт-то кто будет делать? Но если выращивать бизнесовую часть (бухгалтерию, юристов и т.п.) у себя, то стартапу уже на уровне немного-после-seed требуется значительная сумма.

Кто их даст?

если посмотреть на нормальные успешные западные стартапы, большая их часть сделана людьми, имеющими очень немалый опыт в корпорациях. Конечно, не надо брать “винтиков”, занимающихся чистым execution’ом того, что говорят сверху. В корпорациях, вопреки распространенному заблуждению, есть свобода для творчества в решении сложных задач. А то, что есть ограничения, только ценнее - потому что когда человек, научившийся решать сложные проблемы в условиях ограничений попадает в ситуацию, где он может оперировать гораздо большим числом параметров - он очень многого добьется, как показывает опыт.

Люди, имеющие такой опыт, погубят любой инновационный стартап, исходя из лучших намерений, за исключением редкого enterprise-ориентированного и то, только в должности, аналогичной директору по продажам. Стартап не только не требует большую часть этого опыта, но и вполне очевидным образом требует каждодневного отрицания всего того, чему сотрудник местного продавательского представительства вендора мог там научиться.

Он либо уволится, осознав бесперспективность затеянного и раскаявшись за мимолетный романтический порыв, либо будет постепенно сходить с ума и мешать окружающим. А у стартапов хватает препятствий и без внутреннего противодействия.

Бывают, конечно, исключения, но за время своего пребывания в России я отчетливо видел, как люди теряли свою стартап-пригодность в процессе работы и “получения опыта”. Соглашусь, что некоторые попадают в представительства for all the wrong reasons и, начиная понимать, что там к чему (”получив опыт”), теряют энтузиазм, но свою пригодность к работе в стартапе вследствие этого опыта увеличивают. Но это люди изначально по своему психотипу не идеально подходящие для представительства и их там устройство — скорее следствие обоюдной ошибки либо исключительного совпадения интересов по другим критериям.

Ну и сидят себе на зряплате (которая начала проявлять тенденцию к замедлению роста или падению, а тут еще и Индия…)

Здесь проблема шире и касается не только программеров и даже не только бизнеса - проблема в специализации. Это не значит, что от нее надо отказываться, но это значит, что не всякая специализация полезна, ибо вершина без основания попросту рухнет. Т.е. есть определенный набор критических навыков - отдача от которых может быть незначительной, а ущерб от их отсутствия - значительным. Со временем их число возрастает, а необходимый уровень поднимается - это, например, грамотность, базовые юзерские навыки, упомянутые уже CS, а сегодня - еще и понимание экономической реальности. Есть, конечно, “гении”, которым это по барабану - “звезды” или “гуру”, а в основном средний программер мог бы и лучше продавать свои услуги вместо себя с потрохами (хотя и сейчас - прогресс).

А программистам, на мой взгляд, сложно продавать свой продукт, поскольку как правило самым слабым местом программиста является communication skills, которыми большинство разработчиков не только не обладает, но и откровенно презирает.

У себя скоро напишу отчёт.

Нужна либо предпринимательская жилка в них самих, либо друг-партнер, который возьмет на себя всю организацию.